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palabras, una empresa de sólido posicionamiento estratégico es líder en costos ó es diferente al resto (y es capaz de cobrar una prima por ello). Ser el líder en costos no es tarea fácil y depende en gran medida de las condiciones del sector. En algunos sectores es más fácil alcanzar economías de escala o acceso preferencial a materias primas, caminos tradicionales para reducir costos. Por ejemplo, hace años la producción en serie del Ford T fue lo que le concedió ventaja frente al resto de competidores al reducir costos a través de economías de escala. Sin embargo, no parece ser ese el mejor camino para competir en el mercado de las computadoras donde la personalización –y no necesariamente el liderazgo en costos –parece ser la tendencia dominante. Ser líder en costos es conveniente para nuestro posicionamiento estratégico sólo cuando la empresa que alcanza esos niveles puede cobrar un precio cercano al promedio en el sector. En ocasiones, algunas empresas reducen costos a base de reducir la calidad de sus productos, lo cual amenaza su posibilidad de cobrar precios similares a la media del mercado, atentando contra su posicionamiento estratégico. Dado que el desarrollo tecnológico es un motor importante para la reducción de costos, las empresas ecuatorianas no deben tener miedo a invertir en tecnología: en el mediano y largo plazo, el resultado será niveles inferiores de costos con iguales -¡o superiores!- niveles de calidad. Otra alternativa para fortalecer nuestro posicionamiento estratégico es siendo diferente al resto . Bajo esta estrategia, las empresas buscan ser únicas a lo largo de alguna dimensión que los compradores perciben como importante. Si la empresa puede cobrar una prima por esa fuente de diferenciación, superior a los costos en los que incurre para entregar esa diferenciación, entonces fortalece su posicionamiento estratégico. Las fuentes de diferenciación también dependen de la estructura del sector. Mientras la industria textil ofrece innumerables posibilidades de ofrecer un producto diferente y servir un nicho de mercado único, en la industria del cobre ciertamente es más difícil; aunque cabe resaltar que toda diferenciación depende de la capacidad innovadora de la empresa, porque la diferenciación no debe estar ligada exclusivamente al producto, pues puede darse en el sistema de entrega, en el servicio post–venta, en el mercadeo, en el mismo cliente final, etc. Aunque en principio no es prudente buscar un posicionamiento estratégico que busque la reducción de costos y la diferenciación ‘simultáneamente’, la experiencia indica que sí es posible, si bien en condiciones muy específicas. Por ejemplo, durante la década de los 80’s, a través de un estricto control en las operaciones, las empresas japonesas fueron capaces de reducir la tasa de productos defectuosos, poniendo en el mercado productos de mejor calidad a más bajo precio. De igual forma, hasta hace poco, el reconocimiento de la marca McDonald’s le permitía cargar un precio superior al de la competencia al tiempo que las economías de escala provenientes de las franquicias y una rigurosa estandarización le permitía alcanzar costos más bajos que el promedio del sector. En otras palabras, podemos hablar de la posibilidad de una ‘estrategia dual’ (bajos costos y
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